Как мы наняли более 650 инженеров, открыли 47 подразделений, 44 склада и записали более 1000 часов обучающих видео для собственной команды.
Не так давно мы начали работу по отказу от услуг подрядчиков в пользу собственных штатных инженеров. Рассказываю, почему мы так поступили и как это происходило.
Александр Фурсов
Директор департамента аутсорсинга в компании Т1 Сервионика (Холдинг Т1)
Как у нас всё устроено
В Т1 Сервионике мы поддерживаем в рабочем состоянии ИТ-инфраструктуру: рабочие места, системы контроля и управления доступом, системы видеонаблюдения, работу банкоматов и POS-терминалов, функционирование принтеров и сканеров в офисе.
Если у клиента что-то ломается, инженеры выезжают и оперативно устраняют проблему. На решение некоторых задач обычно отводится не более 4 часов, поэтому в городах расположения заказчиков всегда есть наши специалисты.
Что было раньше
До недавнего времени мы обеспечивали сервис через широкую партнерскую сеть из более чем 300 подрядных организаций с 1 000+ инженерами. Среди них мы воспитывали и прививали культуру оказания сервиса, вкладывали экспертизу, обучали, делились наработками. В целом, плюсы от работы с подрядными организациями многие знают:
- нет затрат на поиск персонала и его сопровождение;
- нет затрат на ФОТ команды и содержание персонала (рабочие места, налоги, компенсации и так далее);
- в случае завершения проекта не нужно никого увольнять или думать о том, как трансформировать команду под новый проект;
- нет головной боли по быстрому расширению штата, когда это нужно — просто находишь качественного партнера на месте.
Почему решили меняться
Постепенно бизнес заказчиков рос, вызовов и задач становилось всё больше, начиная от масштабирования инфраструктуры, заканчивая импортозамещением. Мы помогали внедрять новые процессы управления инфраструктурой, осуществлять переход на отечественные информационные системы, железо, развивая при этом собственные компетенции и штат инженеров. Безусловно, мы внимательно прислушивались к нашим заказчикам, собирали обратную связь и работали над замечаниями.
В процессе этих изменений мы все чаще стали обращать внимание, что взгляд клиента на привлекаемые ресурсы стал меняться. Если раньше было не принципиально, кем оказывается сервис, собственными инженерами компании-аутсорсера или партнёрами/подрядчиками, главное – соблюдать показатели SLA и скорость/качество оказания сервиса, то теперь для заказчика стало важно знать конечного исполнителя на местах и понимать, какой результат будет гарантированно предоставлен.
Таким образом, к скорости и качеству обслуживания добавился третий критерий, и к нему большинство партнеров оказались не готовы.
Чувствуя эти настроения, мы стали думать, как соответствовать новым вызовам рынка, как нам масштабировать и трансформировать собственный штат, при этом оставаясь конкурентоспособными на рынке и экономически выгодными.
Основным критерием стало понимание «Здесь и Сейчас», где у нас находится инженер, с какими компетенциями, сколько на данный момент у этого инженера заявок и, самое главное, какой ЗИП есть у него с собой.
Шаг первый. Здесь и Сейчас
Поскольку изначально запрос на изменения шёл от заказчиков, мы решили разложить, где, когда и как возникает спрос наш сервис. Собрали, проанализировали, зафиксировали, осознали:
- территориальное распределение наших заказчиков;
- запрашиваемые компетенции;
- потребности заказчиков в непосредственном взаимодействии с проектным персоналом;
- потребности в оперативной обратной связи;
- скорость решения заявок в зависимости от использования собственных или субподрядных ресурсов;
- способность проектных команд к гибкой трансформации и адаптации к вновь возникающим вызовам.
Шаг Второй. Принятие и внутренняя трансформация
На основании собранной аналитики провели оптимизацию внутренних бизнес-процессов:
- типизировали компетенции по направлениям, выделив самые частые и сложные;
- оцифровали всех наших инженеров по навыкам, городам присутствия, привлекаемым подрядчикам и другим атрибутам;
- доработали нашу ITSM систему интегрировав ее с системой 1С, универсализировали роль «инженер»;
- оптимизировали распределение заявок на инженеров.
Шаг Третий. Цифровой паспорт сотрудника
Подробно об этом шаге мы рассказывали в другой статье. Если коротко, то на базе улучшенной CRM (5% — из коробки, 95% — доработки), внедрили программно-аппаратный комплекс и достигли следующих результатов:
- можем видеть полную картину, сколько у нас заявок, в каком городе, на каком инженере, его компетенции и ЗИП;
- инженер может выполнять работы не в рамках конкретного заказчика, а на основании имеющихся у него компетенций;
- выявили, что скорость реакции на своевременные проектные изменения у субподрядных организаций ниже, чем у команд на внутренних ресурсах из-за большего пути передачи информации об изменениях и необходимости в дополнительных согласованиях и соглашениях на новые условия;
- определили, что в среднем, при аналогичном уровне проектного контроля и использовании схожих средств автоматизации, скорость решения заявок у субподрядных организаций ниже, чем у команд, построенных на внутренних ресурсах, особенно в случае размещения сотрудников субподрядчика не на территории с непосредственным контролем со стороны нашего менеджмента;
- установили, что уровень заинтересованности в проекте и близости к заказчику выше у внутренних команд. Подрядчик часто не готов фиксировать персонал за проектами с плавающим составов субподрядчиков.
К 2025 году хотим запустить обновленную версию цифрового паспорта сотрудника (версию 2.0), связав систему с ИИ, для выполнения автоматического анализа данных паспортов и назначения исполнителей на заявки по заявленным критериям.
Шаг Четвертый. Трансформация персонала
С конца 2023 года мы открыли по всей России больше 650 вакансий, чтобы соответствовать ожиданиям наших заказчиков.
Основная сложность состояла в том, что на рынке образовался дефицит кадров, а зарплатные ожидания в разы увеличились. Мы поняли, что нам проще, быстрее и дешевле нанимать людей без опыта или с минимальными знаниями и компетенциями и развивать их самостоятельно. Для решения вопроса до-обучения новых сотрудников профильный федеральный центр компетенций Т1 Сервионика в Самаре подготовил более 1000 часов видео уроков, сотни бумажных инструкций и десятки курсов.
Под каждое функциональное направление были выделены наставники, в результате уже через две недели после найма из новичков получались более-менее подготовленные специалисты, готовые выполнять типовые задачи.
Шаг Пятый. Организация представительств
Этот шаг происходил параллельно с предыдущим. Определили города с наибольшим пересечением заказчиков, открыли офисы, местами объединили по три проекта на территории одного пространства. То же касалось запчастей, затрат на топливо и другие ресурсы, что позволило оптимизировать издержки. Так у нас появилось 44 регионально распределенных склада и 47 обособленных подразделения.
Результаты
- Благодаря переходу на систему цифрового инженера нам удалось сохранить тот же баланс затрат: остаться экономически выгодными для себя и клиентов.
- Вырос уровень обслуживания и удовлетворённости клиентов.
- Штат инженеров увеличился до 3,5 тысяч человек. Все сотрудники — на бессрочных трудовых договорах, регулярно проходят обучения, что способствует более высокой мотивации и развитию наших сотрудников как внутри департамента, так и внутри компании.
- Заложена база для дальнейшего улучшения цифровых паспортов и всей системы управления инженерами. Следующая остановка: система рекомендаций на базе ИИ, которая будет беспристрастно, быстро и точно назначать инженеров на заявки.
- Наши партнёры и подрядчики остались только в тех направлениях и областях, где нужны уникальные компетенции.
Нам было не просто на пройденном пути. Надеюсь, что опыт нашей компании в решении данного кейса поможет вам пройти этот путь легче.
