«Каннибализация» бренда: почему лучшие компании не боятся заменять наиболее прибыльные товары

19.07.2016
Долгое время компании Силиконовой долины преподносилась как удачная альтернатива традиционному способу ведения бизнеса. Журнал Fortune насчитал свыше 170 стартапов, стоимость которых оценивается в $1 млрд и выше, причем в 2015 году они появлялись каждую неделю. Для сравнения, в 2009 году в мире насчитывалось всего четыре компании с такой ценой.

Но не все так безоблачно: свыше 40% «сверхстартапов», появившихся после 2011 года, признали, что стоимость их бизнеса либо перестала расти, либо стала снижаться. Но не ИТ-гиганты: Amazon, Google и Facebook продолжили расти. В чем же их секрет? Профессора по стратегическому менеджменту Говард Ю (Howard Yu) и Томас Мэлнайт (Thomas Malnight) считают, что условием успеха стала стратегия «каннибализации» — активный процесс замены существующих продуктов или процессов другими, сокращающими рыночную долю первых. Ниже — четыре условия того, как это работает.

Правило 1. Выработайте привычку создавать новые бизнес-отделения, которые конкурируют со старожилами

Взять, например, китайскую компанию Tencent. Основанная в 1998 году, она уже стала крупнейшим и наиболее посещаемым порталом интернет-услуг в стране, а «по совместительству» — крупнейшим разработчиком игр в мире. Еще в эпоху популярности настольных компьютеров Tencent предлагала мессенджер QQ (схожий с ICQ). Однако с появлением смартфонов и ростом мобильных технологий сервису QQ не удалось привлечь новых пользователей.

Тогда топ-менеджмент компании создал новую команду в провинции Гуандун, вдали от города Шэньчжэнь, где располагался основной офис компании. Перед свежеиспеченной командой была поставлена задача разработать другую социальную платформу, которая бы поглотила QQ. Так появился WeChat. С тех пор WeChat постоянно запускает новые сервисы, от мобильных платежей до услуг записи к врачу. Приложение насчитывает свыше 690 млн активных пользователей и продолжает расти.

Желание каннибализировать существующий бизнес до того, как он пойдет на спад, было свойственно и Apple времен Стива Джобса. В 2005 году, когда спрос на iPod Mini оставался высоким, Apple выпустила iPod Nano, который практически лишил продаж предыдущий продукт. А когда продажи iPod продолжали бить все рекорды, Джобс выпустил iPhone, которые сочетал в себе функционал и iPod-а, и телефона, и устройства с доступом к Интернету. Три года спустя компания представила iPad, несмотря на риск, что однажды продажи планшета скажутся на продажах ноутбуков Mac. Неудивительно, что Стив Джобс постоянно повторял: «Если вы не будете поглощать сами себя, это сделает кто-то другой».

Правило 2. Найдите баланс между вторичными продуктами, обновлениями платформ и инновациями

Каннибализация происходит на разных уровнях. Она может означать как замену существующих продуктов или платформ лучшими, так и их замену чем-то совершенно другим. Японская рекламная компания Recruit Holdings с 1963 года занималась созданием журнального контента для ресторанов, салонов красоты и т.д. (наподобие изданий Cosmo или Glamour). А с начала 2000-х публикации компании перешли в онлайн. Но вместо простой перепубликации журнального контента на сайт менеджеры создали множество веб-платформ, соревнуясь между собой, кто же лучше подстроится под нужды интернет-пользователей.

Впоследствии компания поняла, что множество индивидуальных бизнесов обладают ограниченным потенциалом. Менеджмент Recruit Holdings решил выпустить новую платформу, которая объединила бы лучшие наработки предыдущих бизнесов. Ее выпуск означал, что от многих проектов с перекликающимися услугами компании придется отказаться. Несмотря на риск потери прибыли, Recruit Holdings пошел на этот шаг, не позволив небольшим платформам служить заменой для амбициозного проекта.

Правило 3. Создайте действенный механизм, который бы доводил идеи до топ-менеджмента

Один из вызовов для компаний, занимающихся поглощением собственных продуктов или услуг, — это потребность в прорывных идеях. Один из способов для этого — встречи подчиненных с советом директоров. Например, менеджер упомянутой выше компании Recruit настойчиво пытался добиться запуска бизнеса по образованию онлайн. Однако его начальство продолжало отвергать проект, поскольку тот не подходил под существующую бизнес-модель. На встрече же с советом директоров этот бизнес-кейс сразу привлек внимание руководства. Вскоре под проект было создано отдельное бизнес-направление.

Правило 4. Создавайте корпоративные цели, где часть прибыли выделяется на новые продукты

Американская корпорация 3M известна своим правилом 30%, по которому 30% от прибыли каждого отдела должно поступать от продуктов, выпущенных на рынок не позже четырех лет назад. Схожие стратегии приняты и в компаниях Tencent или Recruit. В офисных реалиях отслеживать выполнение корпоративных целей и ставить новые задачи можно с помощью облачных сервисов. Один из них — почта CloudMail — представлен на витрине i-Oblako. В современном мире инновационные стратегии требуют инновационных инструментов, и облачные сервисы относятся к их числу.

I-oblako

Назад к разделу "Публикации"