Инсорсинг vs Аутсорсинг: истина в синергии

01.08.2016
Георгий Мегрелишвили, директор департамента по развитию сервиса и аутсорсинга компании «Сервионика»

Выбирая инсорсинг как ИТ-сервисную модель, заказчики полагают, что выиграют дважды: сэкономят на услугах внешних подрядчиков и получат более управляемую ИТ-компанию с необходимыми компетенциями и налаженными процессами. Однако, как показывает практика, на рынке сосуществуют и инсорсеры, и аутсорсеры. Почему же до сих пор никто не победил?

С началом очередного экономического кризиса аналитики заговорили о «втором дыхании» инсорсинга. В 2012 году General Motors создала инсорсинговую компанию на базе внутреннего ИТ-подразделения. Вскоре ее примеру последовали Bank of America и American Express. А в начале 2015 года курс на инсорсинг взяла Visa, приняв на работу 1000 ИТ-специалистов, причем за два года их штат предполагается удвоить. В России успешными примерами инсорсинга можно считать «РТ-Информ» («Ростех»), «Сбертех» (Сбербанк России), «Гринатом» (ГК «Росатом»). Бюджет одного только «Сбертеха» на 2016 год составил 19 млрд рублей. При этом Сбербанк сохраняет и аутсорсинговые контракты: достаточно вспомнить сотрудничество с контакт-центром «ЛоджиКолл», находящимся под управлением «Сервионики». В 2015 году наши операторы приняли более 2,3 млн заявок от пользователей корпоративных систем ДБО, причем на уровне контакт-центра решается до 95% обращений.

Очевидно, что выбор между аутсорсингом и инсорсингом не определяется на 100% финансовыми соображениями: более правильно оценивать не только затраты, но и эффективность модели управления. Скопировать продукт, сервис, бизнес-идею и даже технологическое ноу-хау несложно, но модель управления может созреть только при определённых условиях, в определённой экосистеме. Проще говоря, наделить внутреннюю ИТ-службу статусом отдельного юрлица недостаточно: «автоматически» стать конкурентоспособной по отношению к другим игрокам рынка она не сможет.

В отличие от инсорсеров, аутсорсинговые компании уже самим фактом работы на открытом рынке поставлены перед необходимостью постоянно развиваться. Например, наша компания за 2 года увеличила портфель ИТ-услуг на 30%. Также мы выделили в своей структуре целое направление облачной разработки с собственной продуктовой линейкой IaaS-платформ eCloud, MakeCloud, РУСТЭК. Но аутсорсинг тоже не является панацеей. Успешность аутсорсингового проекта крайне зависима от эффективного менеджмента. От аутсорсера требуется максимально четко распределять имеющиеся ресурсы, чтобы каждый клиент получал качественный сервис независимо от того, сколько контрактов у сервис-провайдера.

Парадокс инсорсера – в том, что его преимущество может превратиться в слабость. Как правило, «якорный» клиент (материнская компания и её дочерние структуры) полностью использует ресурсы инсорсера, а круг задач, которые ставятся, ограничен потребностями этого клиента. Так создаются «тепличные» условия: отсутствие реальной конкуренции тормозит развитие бизнеса и востребованных рынком компетенций.

В худшем случае инсорсер может остаться лишь «прослойкой» между материнской компанией и аусорсинговыми партнерами. А в лучшем – принести компании дополнительную ценность, став управляющим центром во взаимодействии с внешними подрядчиками. Но для этого инсорсеру необходимо быть в курсе рыночных трендов едва ли не больше, чем аутсорсеру: даже самая сильная поддержка со стороны материнской компании не поможет, если не наращивать компетенции. В подтверждение этого тезиса приведу выводы компании Deloitte: по ее оценке, компании уровня Fortune 500 работают с тысячами поставщиков, но при этом недооценивают важность управления этими отношениями. У бизнес-заказчиков нет понимания, что в эту функцию необходимо инвестировать, и в итоге компании несут дополнительные убытки именно из-за низкого качества управления поставщиками.

Поэтому, на мой взгляд, наиболее оптимальный эффект достигается при слиянии аутсорсинга и инсорсинга. Этот гибридный вариант дает заказчику доступ к компетенциями отраслевой экспертизе внешнего провайдера, а внутренний провайдер обеспечивает в таком проекте управление, контроль корпоративных стандартов и качества сервисов. То есть, как это ни парадоксально на первый взгляд, одна из ценностей сотрудничества с профессиональным аутсорсером – это возможность получить необходимые знания и компетенции для создания инсорсинговой компании.

В конечном итоге, инсорсинг и аутсорсинг – два инструмента для достижения одной цели: повышения эффективности бизнеса. Как говорится, «если у вас в руках только молоток, любая проблема покажется гвоздем», но, чем больше у компании инструментов, тем больше вариативности в управлении – а значит, и возможности влиять на результат.

Назад к разделу "Публикации"