Евгений Щепилов, 'Ай-Теко': 'Начинающие ИТ-директора вместо выстраивания диалога с бизнесом часто занимают оборонительную позицию' (журнал IT-Manager, сентябрь 2012 г.)

17.09.2012

Какая роль отводится ИТ в деятельности компании? Где найти классных ИТ-профессионалов? Как организовать их взаимодействие для максимально эффективного решения задач бизнеса? С этими и многими другими вопросами повседневно сталкиваются ИТ-директора, стоящие у руля профильного подразделения предприятия.

Любая компания, независимо от специфики ее деятельности, нуждается в том, чтобы используемые ей информационные технологии работали точно, как хронометр. Если сравнивать ИТ с часами, то каждый их элемент, включая любого сотрудника ИТ-департамента, является составной частью сложного механизма. Соответственно, ключевая задача любого ИТ-руководителя — в зависимости от размера и назначения деталей расставить их так, чтобы они заработали как единое целое. Именно такими метафорами обычно оперируют ИТ-директора, описывая свою повседневную работу.

Справедливости ради стоит отметить, что создавать ИТ-департамент из ничего, то есть будучи его первым и единственным сотрудником, большинству ИТ-директоров приходится нечасто — обычно, не более одного-двух раз за карьеру. Но необходимо отдавать себе отчет в том, что организация работы ИТ-подразделения — это не некая разовая задача, а длительный процесс, который начинается с момента, когда ИТ-руководитель получает работу в компании и заканчивается, когда он ее покидает. «Каждый раз, когда ИТ-директор приходит на новое место работы, он создает функцию с нуля, независимо от того, есть у него там сотрудники или нет», — подчеркивает Кирилл Алифанов, член правления СоДИТ. Таким образом, вопросы и проблемы, связанные с формированием и выстраиванием работы ИТ-департамента, характерны для деятельности каждого ИТ-менеджера на любом этапе его карьеры.


Что такое хорошо

Создание ИТ-подразделения предприятия всегда начинается с поиска ответов на «вечные вопросы», ключевыми из которых являются два: каковы основные потребности бизнеса в информационных технологиях и что конкретно понимают акционеры компании под тезисом «чтобы все работало хорошо»? Полученная информация, пропущенная через сознание ИТ-руководителя, должна превратиться в основополагающие документы, описывающие работу ИТ-подразделения (положение о его существовании и функциях, организационная структура, должностные инструкции сотрудников, процедуры и регламенты деятельности и многое другое). «Уверен, что начинать надо именно с правил, то есть с написания или корректировки документов, на основании которых работает департамент», — подчеркивает Юрий Шойдин, член правления СоДИТ, сопредседатель комитета по информационной безопасности.

Впрочем, нередко возникают ситуации, когда ИT-подразделение формируется не с нуля, а воссоздается после полного или частичного расформирования. В таких случаях Сергей Горшенин, начальник управления информационных технологий и телекоммуникаций ОАО «Светлана», рекомендует начинать работу с выяснения причин, которые повлекли за собой реорганизацию ИT-департамента. Для этого необходимо проанализировать существовавшую ранее модель управления ИТ в компании, выяснить, почему она не соответствовала требованиям бизнеса, а затем определить, можно ли повысить ее эффективность путем оптимизации управления, персонала, политики и процедур и разработать соответствующие варианты улучшения. «Я несколько раз сталкивался с ситуациями, требовавшими разрушить до основания наследство предшественников. Первым делом необходим анализ допущенных ранее ошибок, приведших к такому печальному и необратимому результату, а затем нужно максимально эффективно воспользоваться периодом «медового месяца» — временем вступления в должность, которое длится два-три месяца и сопровождается повышенным вниманием руководства и лояльностью к CIO»,— советует Денис Савенков, ИТ-директор ОАО «Автокран».


Размер имеет значение

Существует множество подходов к созданию организационной структуры ИТ-департамента, а также определению состава и численности его штата. Тем не менее основополагающими критериями для проработки этих аспектов, по словам Романа Лернера, члена совета клуба 4CIO, являются размер компании, ее территориальная распределенность, а также критичность ИТ-сервисов для ее бизнеса. По мнению Сергея Горшенина (ОАО «Светлана»), для создания оптимальной по структуре и составу ИТ-службы необходимо последовательно выполнить ряд действий, а именно:

  • выделить ключевые группы ИТ-функций и определить их приоритеты по степени значимости для бизнеса;
  • детализировать состав функциональных групп до уровня состава исполнителей;
  • объединить исполнителей в структурные подразделения;
  • сформировать организационную структуру подразделений;
  • определить основные процедуры взаимодействия между ними;
  • разработать план организационных мероприятий по переходу к новой модели управления ИТ.

Дмитрий Сытин, заместитель генерального директора по информационным технологиям и инновационному развитию группы компаний «УТКОНОС», отмечает, что обычно в оргструктуру ИТ-департамента входят типовые подразделения, отвечающие за техническую поддержку, ИТ-инфраструктуру, бизнес-приложения или информационные системы, а также управление ИТ-бюджетом. Что же касается не типовых подразделений (например, ответственные за создание и изменение бизнес-процессов, телекоммуникационные сервисы и пр.), то их состав определяется особенностями функций, лежащих в зоне ответственности ИТ-департамента конкретной компании. При этом необходимо помнить, что ИT-департаменту совершенно необязательно брать на себя все, что связано с ИT — часть функций может быть переложена на плечи аутсорсеров. «Аутсорсеры делают все, что не можем делать мы сами с тем же уровнем качества или издержек. А таких задач немало — от обслуживания оргтехники до разработки программных продуктов»,— делится опытом Константин Садовский, директор по информационным технологиям компании «ОФИССТРОЙ». По мнению Дмитрия Сытина, в таких случаях правильнее применять термин «аутсервисинг», когда сторонним исполнителям перепоручаются отдельные ИТ-сервисы или функции (как правило, те, от которых не зависят основные бизнес-процессы), например ремонт компьютеров или обслуживание оргтехники.


Штатная калькуляция

Численность штата ИТ-подразделения, так же как и его оргструктура, прежде всего, определяется масштабом компании. По словам начальника отдела развития информационных систем и инфраструктуры ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» Ильи Тамбовцева, для этого необходимо четко понимать, кто является пользователями ИТ-услуг внутри компании, сколько их и как они распределены по офисам и подразделениям. Есть и другие важные критерии, о которых нельзя забывать, например, время работы компании (и, соответственно, временные периоды, когда бизнес-процессы и пользователи ИТ особенно нуждаются в техподдержке). По оценке Ильи Тамбовцева, при организации первой линии техподдержки можно исходить из соотношения один ИТ-специалист на обслуживание 50–150 пользователей с нагрузкой до 80% рабочего времени на решение этой задачи. Кроме того, за каждой ИТ-услугой, будь то приложение, рабочее место или бизнес-процесс, также должен быть закреплен как минимум один эксперт, отвечающий за решение проблем. При этом необходимо помнить, что один руководитель может одновременно эффективно контролировать не более восьми прямых подчиненных.

Чтобы не изобретать велосипед, деятельность ИТ-подразделения можно организовывать в соответствии с популярными в ИТ-среде стандартами, такими как ITIL\ITSM, COBIT, ISO 9001 и пр.

«Мы используем библиотеку ITIL, в которой собраны все нормативы, практики и стандарты организации работы ИТ- департамента»,— делится опытом Алексей Павленко, ИТ-директор компании КРОК.

При этом Дмитрий Сытин (ГК «УТКОНОС») рекомендует четко разделять ИТ-задачи на проектные и процессные, для решения которых требуются разные подходы в управлении: «Для организации процессной деятельности, в том числе Service Desk, рекомендую почитать ITIL, а также использовать процессный подход к управлению и управление по целям — KPI, а для проектной деятельности — PMI PMBOK и методологии ведения проектов Agile».
«У каждого CIO свое мнение об организационной составляющей. Моя практика показывает, что оптимально выстраивать структуру подразделения в зависимости от существующих процессов. С численностью — сложнее, поскольку всегда приходится варьировать между количеством и компетенциями сотрудников, но в общем случае матрица ответственности по процессам указывает практически точное значение», — убежден Юрий Шойдин (правление СоДИТ).


Профессиональный компромисс

На вопрос о том, какие критерии являются определяющими при наборе сотрудников в штат ИТ-департамента, большинство CIO не задумываясь отвечают: «Чтобы глаз горел». В том смысле, что кандидат должен демонстрировать желание работать, учиться, готовность брать на себя ответственность за результат и ставить интересы компании выше личных. «Будущий сотрудник должен иметь высшее образование, уметь решать сложные математические и логические задачи, но главное, чтобы он стремился к саморазвитию — остальному научим»,— убежден Алексей Павленко, ИТ-директор компании КРОК.

Разумеется, не последнюю роль играют и профессиональные качества — уровень компетенции и опыт работы. При этом Сергей Горшенин (ОАО «Светлана») полагает, что потенциал профессионального развития ИТ-специалиста важнее его отраслевого опыта, так как каждая компания по-своему уникальна, и даже у двух игроков, работающих в одной отрасли, внутренние процессы, цели и задачи могут сильно различаться. Поэтому опыт, полученный у конкурента, не всегда может стать полезным для специалиста на новом месте работы.

«Не буду оригинальным, если скажу, что основополагающими для меня критериями при выборе сотрудника являются его эффективность и результативность, а также соответствие личностных характеристик человека выполняемой функции. Эти критерии могут по-разному декомпозироваться в зависимости от роли и задач. Например, если я подбираю программиста, для меня главное, чтобы он качественно и быстро писал код, но если я подбираю людей на первую-вторую линию поддержки, одним из ключевых критериев будет умение разговаривать с пользователями — слушать их и слышать»,— подчеркивает Кирилл Алифанов (СоДИТ). Однако зачастую на практике не менее важными качествами сотрудника оказываются его психологическая совместимость с коллегами по работе и умение работать в команде. «Выбор сотрудника — это всегда компромисс между тем, насколько он необходим как профессионал и готовностью мириться с его человеческими несовершенствами», — убежден Константин Садовский («ОФИССТРОЙ»). При этом, по его словам, важно отдавать себе отчет в том, что поведение человека в штатной рабочей ситуации и в нештатной, критической может кардинально различаться. Так, сотрудники, называющие непосредственного руководителя чуть ли не «отец родной», при возникновении стрессовой ситуации часто склонны к панике, а вечно протестующие и демонстрирующие низкую лояльность, напротив, в таких случаях обычно собираются и вытягивают ситуацию «на зубах». «Так или иначе всегда важно помнить, что управление ИТ — это прежде всего управление людьми», — резюмирует Константин Садовский.


Дружба службой

Разработка кадровой политики ИТ-департамента нередко упирается в дилемму: что важнее и удобнее для его руководителя — иметь в штате команду друзей-единомышленников или высококвалифицированных профессионалов? «Обычно принимают на работу за знания, а увольняют за поведение. На мой взгляд, коллектив непунктуальных мизантропов, с высоким уровнем подготовки в предметной области — ужасен, так же как и сплоченная, позитивная команда дилетантов, так что мне удобнее работать с высококвалифицированными друзьями», — констатирует Роман Лернер, член совета клуба 4CIO.

Однако на то он и идеал, чтобы оставаться недостижимым. На практике ИТ-директорам все-таки чаще всего приходится делать выбор между этими двумя составляющими, и они сильно расходятся в своем выборе. «Для меня важнее иметь в штате группу высококвалифицированных профессионалов — так легче решать производственные проблемы и не путать работу c личным», — комментирует Илья Тамбовцев (ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»).

По мнению Дмитрия Сытина (ГК «УТКОНОС»), в работе ИТ-департамента важнее всего командная составляющая, что обусловлено прежде всего тесной взаимосвязью разных технологий и процессов, в которых они задействованы. «Эффективно выполнять общие задачи изолированно друг от друга невозможно, а четкое разделение зон ответственности обычно является лукавством или требует создания затратной системы контроля. Поэтому для меня важнее иметь команду единомышленников со средней квалификацией, чем команду «звезд»: всегда можно привлечь на помощь профессионалов со стороны, а вот привлечь со стороны командный дух и взаимопомощь невозможно», — убежден Дмитрий Сытин. «Профессионалов с большей долей вероятности можно сделать дружной командой, чем друзей — профессионалами», — парирует Денис Савенков (ОАО «Автокран»).


Разделение ответственности

Не менее сложной задачей для ИТ-руководителей является подбор оптимального баланса между четким распределением ролей среди сотрудников и их взаимозаменяемостью. «Тотальная универсальность прекрасна, но не достижима, а абсолютное закрепление ролей и задач эффективно лишь тогда, когда умеешь видеть будущее. Верное решение, как это часто бывает на практике, где-то посередине. А еще для бизнеса справедливо правило: чем выше зарплата у специалиста, тем он менее универсален», — отмечает Роман Лернер.

По мнению Юрия Шойдина (СоДИТ), на управленческом уровне грамотное распределение ролей и задач между сотрудниками ИТ-департамента, наряду с четким разделением зон ответственности между ними, все же эффективнее принципа полной или частичной взаимозаменяемости, но это не означает, что ИТ-компетенции сотрудников не могут быть универсальными и не должны дублировать друг друга. Кроме того, во многом этот баланс определяет специфика деятельности тех или иных сотрудников: для проектной работы гораздо важнее четкость выполнения функций в рамках строго очерченных задач, сроков и бюджетов, а для процессной или сервисной — хороша взаимозаменяемость и универсальность.

«В работе своих подразделений я стараюсь придерживаться правила «70 на 30». То есть 70% времени обычно занимает основной функционал сотрудника, а оставшиеся 30% тратятся им на самообучение и помощь коллегам. Таким образом, решаются сразу три задачи: глубокая проработка поставленных перед сотрудниками вопросов, отсутствие провалов в работе за счет частичной взаимозаменяемости и сплочение коллектива благодаря обмену знаниями и опытом»,— рассказывает Сергей Горшенин (ОАО «Светлана»).


Равнение на 
CIO

ИТ-директора сходятся во мнении, что одним из важнейших аспектов управления ИТ-департаментом является авторитет руководителя. В качестве аргумента в пользу этого утверждения Сергей Горшенин отмечает, что система мотивации ИТ-специалистов сильно отличается от других областей деятельности: для них крайне важными моментами становятся возможность дальнейшего роста и признание результатов деятельности. «Те, кто стремится расти дальше, должны видеть что их, возможно, ждет в будущем. А те, кто ждет признания, хотят получать его от значимых в их восприятии людей, каковыми и являются руководители ИТ-департаментов», — подчеркивает Сергей Горшенин.

Илья Тамбовцев (ОАО «Пивоваренная компания «Балтика») соглашается с коллегой, добавляя к этому, что ИТ-директор отвечает за результаты работы его подразделения перед руководством компании и ее собственниками, и от его способности убеждения заинтересованных сторон во многом зависит судьба ИТ на предприятии. А еще авторитет крайне необходим CIO, чтобы вести своих людей в нужном направлении, поддерживать дисциплину, убеждать, мотивировать, распределять обязанности, решать конфликты, настраивать на достижение цели и спрашивать за полученный результат. Юрий Шойдин подчеркивает, что если у руководителя нет авторитета, то для него существует только один способ управления сотрудниками — жесткая диктатура, и только один способ общения с руководством — молчаливое подчинение.

«Если обратиться к классическому определению понятия «лидер» и трактовать его как человека, пользующегося большим, признанным авторитетом, обладающим влиянием, которое проявляется, как управляющие действия, станет ясно, что эффективная работа ИТ-подразделения на предприятии невозможна, если у ИТ-директора нет авторитета как среди своих сотрудников, так и среди руководителей бизнес-направлений», — резюмирует Кирилл Алифанов (СоДИТ).


Крут и пряник

В выборе стиля управления сотрудниками ИТ-директора демонстрируют завидное единство точек зрения: все они предпочитают комбинацию авторитарности и демократии, в зависимости от конкретной ситуации. По мнению Романа Лернера (4CIO), оптимальным вариантом является коллегиальный подход к принятию решения на стадии его выработки и жесткая диктатура на стадии реализации. «На взлете — каждой «звезде» от меня лично кофе в постель, на этапе штатной работы — расстрел за пятиминутное опоздание», — иронизирует Константин Садовский («ОФИССТРОЙ»). «Позиция в части управления персоналом, взаимодействия с другими подразделениями, принятии решений должна быть гибкая, но не бесхребетная. В подборе команды я всегда руководствуюсь принципом максимального профессионализма — мои заместители и их сотрудники должны на голову меня превосходить в специализированных, технических знаниях, поэтому перед принятием решения я часто советуюсь с ними. Но ответственность за принятие решения перед бизнесом лежит на мне, поэтому заключительное слово всегда остается за мной», — отмечает Кирилл Алифанов.

«Я тоже придерживаюсь комбинированного метода: с одной стороны, не нужно сваливаться в панибратство, а с другой — чрезмерно авторитарный стиль до добра не доведет. Он конечно хорош для антикризисного управления, когда нужно быстро принимать и исполнять решения, но во всех остальных случаях правильнее использовать коллективный разум»,— убежден Дмитрий Сытин (ГК «УТКОНОС»).


Взгляд извне

Помощь ИТ-директорам в выстраивании работы подчиненной им ИТ-службы может оказать объективный взгляд на их деятельность со стороны коллег и партнеров — представителей ИТ-компаний. Так, по мнению Евгения Щепилова, директора сервисного центра компании «Ай-Теко», многие проблемы в работе ИТ-руководителей возникают из-за того, что работа ИТ-службы не синхронизирована с целями бизнеса. «ИТ-директора, как правило, хотят быть в прямом подчинении у генеральных директоров, но если ИТ-директор не мыслит в категориях бизнеса, то войти в число топ-менеджеров компании ему будет сложно и он рискует остаться «главным сисадмином», — подчеркивает Евгений Щепилов. По его мнению, следствием этой проблемы обычно становится невозможность обосновать выделение определенного бюджета на развитие ИТ-подразделения и ИТ-инфраструктуры компании, так как данный бюджет формируется без четкого понимания бизнес-приоритетов. Препятствием для развития бизнеса может также стать исторически сложившаяся команда ИТ-специалистов. «В такой «домашней обстановке» распределение задач и функций не всегда соответствует уровню компетенции исполнителей, а процессы планирования и принятия решений часто запутаны и мало связаны с реальными потребностями бизнеса»,— отмечает Евгений Щепилов («Ай-Теко»). Также, по его словам, в кругу ИТ-директоров распространены боязнь и неумение делегировать полномочия и ответственность, являющиеся следствием недостатка стратегического мышления.

Другая проблема, характерная для деятельности ИТ-директоров, кроется в том, что для них ИТ-проекты — это основная работа, а для пользователей ИТ-сервисов внутри компании любой ИТ-проект это перемены. Обычно сотрудники компаний не любят перемены и опасаются их, а потому зачастую максимально отстраняются от участия в проекте, что неизбежно плохо сказывается на его результатах. «Чтобы избежать этой проблемы, необходимо формировать временную оргструктуру перед каждым ИТ-проектом так, чтобы его полноправными участниками выступали не только ИТ-специалисты, но и внутренние заказчики — то есть сотрудники соответствующих подразделений компании», — убежден Денис Чумаков, директор по развитию направления «Госсектор и медицина» группы компаний «КОРУС Консалтинг». По его оценке, еще одни грабли, на которые наступают многие IT-директора, — попытка реализовывать все ИТ-проекты собственными силами, руководствуясь желанием сэкономить или полностью контролировать процесс. Подобная принципиальность часто приводит либо к большой зависимости бизнеса от конкретных сотрудников, участвовавших в реализации проекта, либо к его неудачному завершению ввиду нехватки опыта и знаний сотрудников ИТ-департамента. «Чтобы этого избежать, лучше всегда обращаться в компании, специализирующиеся на искомых задачах. Сэкономив в самом начале, в будущем придется отдать в три раза больше», — предостерегает Денис Чумаков.

Евгений Щепилов, директор сервисного центра компании «Ай-Теко»: 
Начинающие ИТ-директора вместо выстраивания диалога с бизнесом часто занимают оборонительную позицию, считая, что их главная задача — поддержка работоспособности ИТ-инфраструктуры и ее защита от неуместных инициатив других подразделений. В такой конфронтации победителей нет, а вот эффективности бизнеса наносится серьезный урон.

Автор - Алексей Комов

Источник: IT Manager

Назад к разделу "Публикации"