Управление переменами: от хаоса эмоций к циклу "3+2"

28.03.2016
Георгий Мегрелишвили
Георгий Мегрелишвили
Директор департамента развития сервиса и аутсорсинга компании "Сервионика". Эксперт в области комплексных аутсорсинговых проектов.

В McKinsey Global Institute подсчитали, что на мировое развитие сегодня влияют сразу 4 революционные силы, скорость вызываемых ими изменений в 10 раз выше, а масштаб – в 300 раз больше по сравнению с индустриальной революцией. Индустриальная, постиндустриальная, цифровая экономика – переход к каждой стадии проходит быстрее. Как же удается людям адаптироваться к постоянным переменам?

getImage.jpgСоздав среду для перемен, сам человек не слишком сильно изменился: страх – первобытная эмоция, спасавшая от саблезубых тигров – остается защитным механизмом и в эпоху гаджетов и биткойнов. Первой реакцией на перемены для многих становится страх потерь: стабильности, средств к существованию, привычного образа жизни, статуса. И подвержены этим страхам не только отдельные индивидуумы, но и организационные структуры, особенно в кризис. Как отмечается в отчете PwC, большинство российских глав компаний полагают, что сегодня угроз для бизнеса гораздо больше, чем было три года назад. При этом, в отличие от своих коллег из других стран, большинство российских менеджеров скептически относятся к тезису, что кризис открывает новые возможности для роста. 

Как же устроена наша реакция на происходящие перемены? Исходя из практических наблюдений, можно выделить несколько этапов реагирования, которые представляют собой естественную защитную реакцию человека на перемены. Наиболее универсальной представляется разработанная известным американским психологом Э. Кюблер-Росс пятиступенчатая модель реагирования личности на перемены: в нее входят отрицание, злость, торг, депрессия и принятие. Именно эти эмоции мы переживаем, когда пытаемся справиться с переменами как в личной жизни, так и на работе. Чтобы описать реакцию на перемены в рамках организации, я предлагаю немного преобразовать эту модель и добавить еще один важный блок, состоящий из двух этапов. Назовем предложенную модель «3+2». В чем суть такого подхода? Если первые три этапа нашей модели содержательно перекликаются с классической моделью Кюблер-Росс, то следующие два этапа отображают новый важный процесс - трансформацию восприятия перемен в организации: от пассивного принятия к активному вовлечению. Посмотрим поэтапно, как формируется этот цикл: 

   Блок 1: вниз по лестнице, ведущей вверх
Паника. Когда сотрудники получают информацию о переменах или ощущают их начало, возникает первая реакция – страх, обусловленный неопределенностью и непониманием того, что следует ожидать. Некоторые сотрудники во время паники стараются найти (увидеть) отрицательные или положительные стороны перемен. Кто-то считает правильной стратегией упредить события, даже если в отношении лично его ни о каких изменениях ничего пока не известно. Например, начать искать новое место работы или активно участвовать в проведении изменений. Как говорится, «если движение невозможно победить, его нужно возглавить».
Сопротивление. Пережив панику, люди переходят к стадии сопротивления, частью которой является фаза раздражения: ключевыми эмоциями становятся обида, злость. На практике встречаются два типа сопротивления: активное и пассивное. К активному сопротивлению относятся действия со стороны персонала, которые мешают ведению процесса: забастовки, покидание компании, отказ от выполнения полученного задания. Пассивное сопротивление выражается в бездеятельности: сотрудники продолжают работать старыми методами и ни во что не ставят новые процедуры (требования). Итальянская забастовка или «внезапно» возросшее количество больничных листов – яркие приметы этой стадии.
Принятие (примирение). Если сотрудник ничего не достигает сопротивлением, он постепенно начинает принимать новые условия. Однако принятие (примирение) вовсе не означает, что он согласен с переменами. Он просто принимает перемены из-за безвыходного для него положения.

Эти три этапа отображают процесс, который проходит сотрудник при осуществлении в компании перемен. Так как эти этапы связаны со страхами перед «неизвестным», чем раньше менеджмент ознакомит коллектив с ожидаемыми переменами и его результатами, тем раньше перейдет человек (личность) от этапа паники к этапу смирения (привыкания). В целом главная задача управленца на этой стадии цикла  - создать все условия для быстрого и безболезненного прохождения сотрудниками первых трех этапов. 

Чтобы организация продолжила развитие, недостаточно смириться с переменами. Должна наступить заинтересованность коллектива, чтобы организация двигалась к намеченной цели всем своим составом. После смирения, в результате правильного управленческого воздействия, основанного на эффективной коммуникации, формируется второй блок цикла. Тут важно отметить, что риск остаться на уровне принятия в этот момент, как правило, очень высок, поэтому для успешного перехода на следующий этап от менеджмента требуется максимум усилий, в первую очередь в плане организации эффективной коммуникации и формирования обратной связи от сотрудников.

   Блок 2. Через тернии – к звездам
Заинтересованность. Это стадия, когда часть сотрудников проявляет заинтересованность переменами, происходящими в организации, и старается хорошо разобраться в процессе. Каждый человек начинает искать в переменах полезные для себя аспекты.
Включение (участие). Преобладающая часть сотрудников принимает осуществляемые перемены, разделяет их суть и продолжает работать в соответствии с новой практикой, включается в процесс перемен. Привлекательность этой теории – в том, что она подтверждается личным опытом каждого человека и проецируется на организационные изменения. Но в ситуации, когда ресурсов мало, на рынке все сложно, есть соблазн махнуть рукой на «все эти теории»: не до сантиментов. К чему тратиться на коммуникации, все сотрудники – взрослые люди и прекрасно понимают, что делается на рынке труда? Нужно ли разбираться в настроениях, если соискателей – в несколько раз больше, чем вакансий? Конечно, какое-то время все может держаться и на страхе. Но в этом случае компания рискует потерять перспективу развития и носителей ценных компетенций. Удержать востребованного сотрудника в период кризиса сложнее, чем в благополучное время. 

Отметим, что модель «3+2» можно применять для управления переменами не только в собственной организации, но и в компаниях подрядчиков, - например, когда речь идет о внедрении аутсорсинговых моделей. Оказывается, что построение эффективной коммуникации с персоналом заказчика в период перемен  – не менее важная задача для аутсорсера, чем грамотно выстроенное взаимодействие с собственными сотрудниками. Как показывает практика компании «Сервионика», управление переменами у заказчика позволяет улучшить качества услуг аутсорсера, а главное – выстроить долгосрочные отношения с заказчиком.

Чтобы помочь сотрудникам заказчика перейти от стадии принятия перемен к активному вовлечению, специалисты «Сервионики» разрабатывают план перехода на аутсорсинг, в которую входит подробный план коммуникаций. Для сотрудников заказчика проводятся специальные презентации, разрабатываются справочные материалы, инструкции и памятки. Необходимо принять, что перемены цикличны и неизбежны, они происходят в каждый момент времени, но ими можно управлять. Ведущая роль в этом процессе отведена коммуникации, как одному из ключевых факторов гарантирующих успешную реализацию четырех базовых функции менеджмента. Правильная и эффективная коммуникация на всех этапах перемен очень важна для достижения необходимого эффекта и перехода от Принятия к Заинтересованности без значительных потерь для организации, ее клиентов и партнеров. Правильное управленческое воздействие, как хороший доктор, может помочь организации и персоналу эффективно работать в условиях перемен.

Оставить комментарий к этой колонке и другим экспертным мнениям можно в нашем блоге на CNews

Назад к разделу "Мнения экспертов"