Хронические заболевания бизнеса: как распознать и вылечить

29.04.2016
Александр Ельцов
Александр Ельцов
Генеральный директор компании "Сервионика" (до июля 2016 года). Эксперт в области организации и управления аутсорсинговыми проектами
«Хроническими болезнями» страдают и коммерческие, и государственные предприятия, и негативный эффект от них может копиться годами. Конечно, такие заболевания для любой компании остаются «ахиллесовой пятой», и слабость эта, как правило, проявляется при изменении или ужесточении рыночных условий. Согласитесь, трудно, например, без эффективно работающей кадровой службы справиться с кризисной ситуацией сокращения персонала, оперативного массового найма специалистов нового профиля или в новом регионе. 

Термин «хронические болезни» используется в бизнес-консалтинге для того, чтобы обозначить некие системные проблемы компаний. Как правило, эти проблемы позволяют организациям долгое время нормально работать, но не с самыми высокими показателями. К таким «заболеваниям» можно отнести неэффективную структуру, затрудняющую реализацию бизнес-процессов, непродуманную кадровую, производственную, маркетинговую политику и другие проблемы, многие из которых могут объясняться исторически сложившимися особенностями компании.

Что касается системы управления компанией и её эффективности, то ключевой критерий только один: бизнес должен демонстрировать результаты в соответствии со стратегией и целями, которые поставили перед ним акционеры. Если результаты далеки от плановых, причем в течение длительного периода, это повод для поиска системных ошибок управления. Но даже если бизнес растёт, как на дрожжах, в какой-то момент топ-менеджмент должен сказать себе: «Стоп. Мы выполнили план по захвату рыночной доли, заработали определённое количество денег. Теперь нужно заняться оптимизацией внутри компании». Любой грамотный руководитель понимает, когда наступает такой момент, и не пренебрегает им в угоду краткосрочной прибыли. И в период кризиса особенно важно не поддаться таким настроениям. В недавно опубликованном отчете PWC отмечается, что большинство топ-менеджеров видят сегодня больше угроз для бизнеса, чем 3 года назад, и считать кризис временем новых возможностей готовы лишь 39% - почти в 1,5 раза меньше, чем в среднем по миру, где к числу оптимистов относят себя около 60% руководителей. 

По каким критериям понимать, преодолена ли "болезнь"? Например, широко обсуждался кейс известного автодилера, компании «Рольф»: перейдя к дивизионной системе управления, она вышла на рентабельность. Значит ли это, что столь известная компания с большим стажем на рынке могла себе позволить «хроническую болезнь» в тучные годы, а в кризис вынуждена была пойти на изменения и её преодолеть? На ситуацию могло повлиять множество других факторов, хотя, казалось бы, да – сейчас конъюнктура российского автомобильного рынка дилерам не благоприятствует.

Пример «Рольфа», даже действительно успешный, в любом случае не является универсальным рецептом. Бизнесы настолько разные, что то, что подойдёт одним, окажется губительным для других. Подходов к организации управления множество – линейный, матричный, функциональный, проектный, существуют также и другие, в том числе смешанные подтипы. Все они могут эффективно использоваться в соответствующих условиях: здесь требуется чутьё руководства компании, определяющего, что оптимально соответствует задачам бизнеса в конкретный момент и с учетом стратегии.

Но приведу еще один пример, показывающий, насколько относительным может быть успех. Речь о компании Walmart – одном из крупнейших ритейлеров мира. Эта компания успешно создала плотную региональную сеть, создала ряд новых подходов к рекламе, ценообразованию и маркетингу в ритейле, стала ИТ-лидером в своей отрасли. Но акции Walmart на протяжении последних 10 лет очень мало изменились в цене. Можно сказать, что «стабильность – признак мастерства», но инвесторы ждут новых — не меньших — достижений, в противном случае они видят риски стагнации, сокращения дистанции между лидером и конкурентами. 

Как известно, совершенства в мире нет, поэтому даже самые «красивые» бизнес-решения могут устраивать далеко не всех. Внимательный руководитель обязательно должен считывать ту информацию, которая приходит к нему от людей, и не давать локальной проблеме разрастись до масштабов корпоративной эпидемии. А это значит, что ему необходимо не упускать из внимания операционную деятельность, выстраивать правильный баланс между тактикой и стратегией и постоянную обратную связь.

В ситуации, когда эксперты прогнозируют, что кризис отбросит большинство компаний на 30 лет назад, тратить ресурсы на корпоративные войны – большая роскошь. Как подсчитали эксперты McKinsey, темпы роста совокупного объема корпоративной прибыли в реальном выражении могут к 2025 году снизиться с 5% до 1%, то есть практически до уровня 1980 года. Поэтому, если говорить о самом важном и сложном активе любой компании – ее сотрудниках, необходимо найти баланс между едиными корпоративными ценностями и культурой, ориентированной на открытость, инициативу, появление и воплощение новых идей.

Пример из нашего опыта. По мере роста бизнаса «Сервионики» бизнес-процессы компании стали значительно отличаться от материнской структуры, хотя мы работаем на одном рынке – ИТ-услуг. Отличия связаны со спецификой нашей работы как сервис-провайдера. И когда наши потребности как самостоятельного подразделения становились всё более заметными, эта разница проявляла себя более и более очевидно. Делая выбор между тем, чтобы обслуживать такие потребности самостоятельно, и тем, чтобы перестраивать работу служб материнской компании, мы склонились в пользу первого варианта. В конечном счете, это привело к решению о создании ряда собственных служб вместо того, чтобы пользоваться централизованными корпоративными сервисами группы компаний. Сейчас у «Сервионики» собственные службы АХО, HR, логистики и закупок, аутсорсинговая PR-служба и так далее. Вместо того, чтобы тратить силы на борьбу или попытки совместить несовместимое, мы пошли по пути самообеспечения и не пожалели о таком выборе.

И ещё один нюанс. Если мы говорим о конструктивной оппозиции внутри компании, то это нормальная рабочая ситуация, заслуживающая внимания руководства и диалога с сотрудниками. Но если происходит откровенный саботаж или размер бизнеса настолько мал, что протест принимает критические обороты, то совет здесь может быть только один. И я позволю себе процитировать всеми любимого персонажа фильма «Покровские ворота»: «Резать, резать к чёртовой матери, не дожидаясь перитонита!». Особенно это актуально для небольших структур, где все держится на взаимозаменяемости сотрудников и совместной работе на общую цель. Штат «Сервионики» вырос с 45 человек до более чем 1,5 тыс. сотрудников, и на этапе роста до пары сотен человек никакие протестные движения нами не допускались. Сейчас компания, конечно, больше, и мы стараемся учитывать все точки зрения, но ключевое слово – конструктивные. 

Считаю, что хронические болезни бизнеса нужно решать сразу же, как только они дают о себе знать. Здесь всё то же самое, что и с человеком: проще и дешевле вовремя диагностировать и предотвратить развитие серьёзной болезни, чем потом бороться с последствиями. Движение – это жизнь, и в компании тоже не должно быть застоя. Компания, руководство которой перестало реагировать на тревожные сигналы, на «повышение температуры» в коллективе – неизбежно погибает.

Назад к разделу "Мнения экспертов"