Экспертиза на местах, или Уж лучше вы к нам!

20.06.2013
Александр Ельцов
Александр Ельцов
Генеральный директор компании "Сервионика" (до июля 2016 года). Эксперт в области организации и управления аутсорсинговыми проектами

Александр Ельцов, исполнительный директор компании "Сервионика", размышляет о нехватке квалифицированных кадров для IT-проектов в регионах и о том, как крупные компании решают эту проблему. Присоединиться к дискуссии вокруг этой темы можно в блоге Александра на портале GlobalCIO.

Сегодня практически все крупные организации переходят на модель аутсорсинга или инсорсинга ИТ: за поддержку информационных технологий отвечает выделенная структура или сторонняя компания. При этом крупные федеральные территориально-распределенные холдинги и корпорации — такие, как «Газпром», «Связьинвест», «Русгидро», — требуют от аутсорсеров высокого качества сервиса независимо от того, идет ли речь об обслуживании центрального офиса или самого удаленного регионального подразделения. Они заинтересованы в том, чтобы ИТ-процессы, передаваемые на аутсорсинг, работали по единым регламентам во всех филиалах, и желательно на одной платформе — чтобы не контролировать целую роту подрядчиков.

Далеко не все отечественные провайдеры ИТ-услуг могут обеспечить высокий уровень сервиса по всей стране. Но даже такие компании, с их опытом и обширными ресурсами, постоянно сталкиваются с проблемой сохранения качества обслуживания на региональном уровне. Уровень ожиданий заказчиков высок. Конкуренты дышат в затылок. И сами услуги настолько сложны, что аутсорсер уже не может полагаться на квалификацию субподрядчиков или свое умение «разруливать ситуации» дистанционно. Зачастую дело не в технических сложностях, а в человеческом факторе: чтобы обеспечить то самое требуемое качество сервиса, нужно набирать людей и обучать их по единым стандартам. Где же взять этих людей, как их обучить и поддерживать необходимый уровень экспертизы, когда кадровый голод в регионах ощущается еще сильнее, чем в столице?

Чем раньше — тем лучше?

Компания SAP, например, рекомендует при внедрении своих решений обучать ключевых пользователей и привлекать их к участию в проекте с самых первых шагов внедрения. Раньше считалось, что нужно это делать тогда, когда система уже находится в тестовой эксплуатации, «на пороге» запуска. Однако оказалось, что при таком подходе люди зачастую просто не успевали разобраться с системой, понять, как изменится их работа, в чем будет отличие от уже привычных действий. Результат — отторжение системы, стресс для пользователей, возрастание негативного влияния человеческого фактора.

С переходом к новой методологии обучения выяснилось, что пользователи не только успевают глубже изучить систему, но и могут дать очень полезную обратную связь, которая помогает уже на этапе внедрения внести корректировки в создаваемое решение еще на ранних этапах внедрения. Ближе к завершению проекта эти ключевые пользователи становятся локальными экспертами, знания и навыки которых можно тиражировать внутри компании: они обучают других пользователей, формируют предложения по развитию системы, базу знаний. Знания, таким образом, распространяются, как круги по воде от брошенного камня.

Можно возразить, что SAP занимается разработкой и внедрением прикладного ПО — деятельностью, требующей специализированного подхода к управлению жизненным циклом интеллектуального продукта. Обратимся к реальному сектору —и посмотрим, скажем, на Toyota, Samsung или Xerox. Toyota стала первым зарубежным производителей автомобилей, запустившим в России предприятие с полным циклом производства — из деталей, сделанных в России. Но для этого все 600 (на тот момент) сотрудников петербургского завода Toyota прошли стажировку в Японии: посмотрели и «потрогали» новейшие технологии, впитали принципиально иную культуру производства. В случае с Samsung принимаемые на работу в московский офис менеджеры отправлялись на 8-месячную стажировку по специальной программе в Корею, где, как и в случае с Toyota, получали «прививку» корпоративной бизнес-логики, отношения к делу, культуры производства. Новички (и не только) Xerox проходили стажировку в образовательных центрах компании и получали внутренние сертификаты, подтверждающие квалификацию инженера или менеджера.

Утром деньги, вечером стулья?

Пока сложно себе представить, чтобы российский интегратор, аутсорсер или сервис-провайер смог повторить пример Toyota или Samsung. Причина — не только в издержках, риске утечки кадров или сложностях в разработке базы знаний. И даже не в недостаточной зрелости собственных бизнес-процессов или мотивации осваивать передовые бизнес-практики. Никто пока не может себе позволить в проактивном режиме начать в регионе набор специалистов, их обучение и стажировку в головном офисе. Это рискованно и экономически нецелесообразно. В то же время, в условиях динамичного российского рынка, нельзя гарантировать победу в готовящемся тендере — а если он выигран, то возникает проблема с самым дорогим и невосполнимым ресурсом — временем. Никакой заказчик не готов ждать несколько месяцев на подготовку специалистов (не говоря уже о времени, необходимом на их подбор). И даже у самых передовых российских аутсорсеров пока нет такого запаса прочности, чтобы позволить себе массовые стажировки региональных специалистов.

Но, может быть, есть другой путь? «Интервенция» в регионы, скупка и монополизация региональных ресурсов? Однако от того, что ресурсов много, соответствующая культура производства не появляется. Наоборот — возникает задача оптимизации и эффективного управления этими ресурсами. Кадры, которые могут решить такую задачу, привлекаются для нее из головного офиса. Как использовать этот подход в задаче подготовки персонала для обслуживания аутсорсинговых проектов?

Экспорт экспертов

Один из основных вопросов при подготовке кадров в регионах — организация процесса. Теоретически — можно собирать специалистов, привозить в центральный офис, учить, а потом отправлять домой с грузом знаний и сертификатом о пройденном обучении. Однако у такого подхода множество минусов. Во-первых, это лишние издержки. Во-вторых — потенциальная возможность утечки кадров. А самое главное — для того, чтобы такое обучение было действительно полезным, компании необходимо вложить немало усилий в разработку базы знаний, выявление передовых практик, методики оценки. Пока у большинства ИТ-компаний на российском рынке еще нет устоявшихся процессов, нет многолетней экспертизы, выработанных KPI и так далее.

Я считаю, что более эффективен другой подход — выезд экспертов на места, своего рода «десант менеджеров». Такая практика применяется во всем мире. В нашей стране яркий пример — японские и корейские автомобильные бренды. Когда они получили возможность построить в России свои заводы, то уже на этапе запуска предприятия присылали команду своих менеджеров, владеющих всеми необходимыми знаниями и практиками. Эта команда успешно прививала новому заводу принятые в компании регламенты, знания, методологию и корпоративную культуру. По истечении срока стабилизации, который составляет порядка 3 лет, выездные эксперты уезжают открывать новые предприятия в других странах или регионах. После себя они оставляют функционирующую бизнес-единицу, которая работает по тем же стандартам, что и «материнские» заводы в Корее или Японии.

На мой взгляд, это пока единственный действенный подход, который могут себе позволить российские сервис-провайдеры. Он понятен, и он показывает свою эффективность на примере западных, японских и корейских компаний, открывших свои предприятия в России.

Так зачем же изобретать колесо? Аутсорсинговые компании могут поступать так же, например, при обучении своих региональных партнеров: отправлять в регион одного или нескольких специалистов, которые выстроят работу по тем же правилам, которые приняты в центре, и подготовят группу локальных экспертов. Эти эксперты, в свою очередь, могут обучать своих коллег, привлекать другие компании на субподряд и так далее. Аутсорсер формирует для партнеров единые стандарты, следит за качеством их выполнения, сертифицирует партнеров. Развивая партнерскую сеть, аутсорсер, с одной стороны, обеспечивает себе приток региональных клиентов, с другой — стимулирует развитие бизнеса в регионах.

Единые стандарты подготовки кадров для работы в регионах должны, на мой взгляд, стать частью стратегии и программы развития сервис-провайдера в области ИТ — конечно, если он планирует работать с заказчиками на региональном или федеральном уровне. Решение этой задачи открывает бизнесу новые возможности для развития, и уже хотя бы поэтому она не может быть факультативной или дополнительной задачей для линейных менеджеров. Возможно, со временем такая практика станет общепринятой практикой, «правилом хорошего тона» для сервис-провайдеров. Но лидером будет тот, кто начнет решать эту задачу уже сегодня.

Что получит в этом случае клиент? Соблюдение единых стандартов качества и правил работы на уровне всей компании, тиражирование навыков и знаний. Уверенность в том, что в любом офисе любого региона квалифицированно и быстро будут решаться возникающие задачи по управлению IT-инфраструктурой.

Что нужно сделать провайдеру? Выделить определенное количество экспертов, основная задача которых — приезжать в регион, работать с партнерами, выстраивать правильные процессы и... отправляться на следующее задание.

А вы встречались в своей практике с сервис-провайдерами, у которых было правильно, на ваш взгляд, построено обучение своих экспертов и специалистов заказчика? Кто может поддерживать одинаковое качество ИТ-сервисов на территории всей страны, вне зависимости от часовых поясов? Как вы сами обеспечиваете обучение, повышение квалификации и соответствие принятым в компании стандартам и методикам среди своих региональных ИТ-специалистов? 

Продолжение темы читайте на GlobalCIO

Представители СМИ могут обратиться за комментариями и получить аккредитацию на мероприятия «Сервионики»
по телефону +7 (921) 7446663 или e-mail pr@servionica.ru.

Назад к разделу "Мнения экспертов"